：很多项目在签约阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。

  建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目生命周期内不断去寻求客户可接受的最小或最优的目标边界。

  当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会会造成客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，与此同时和客户之间建立彼此的信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案，一点一点地说服客户调整项目目标边界。

  建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑客户这个需求到底要解决的是什么样的问题，然后再和客户探讨真正处理问题的办法，这样客户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这是所谓的比客户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。

  除此之外，如果客户提出的需求很到位，确实指出项目交付成果的严重不足，项目经理要格外的重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。

  针对客户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑解决，这样就有很大的可能性使项目产生不必要的延期和徒增客户对项目延期所产生的不满情绪。

  问题描述：客户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。

  建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求客户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理考虑此需求的变更对实施成本和项目进度会造成的影响。

  必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施，如果不同意就按公司高层或变更控制委员会的指示和客户反复沟通。总之，项目经理在清楚理解项目目标的基础上主动控制需求，引导项目往核心目标前进。

  问题描述：项目得不到客户或供应商高层的重视，推进过程阻力太大，往往导致项目交付的最终失败。

  建议的解决方案：项目得不到高层的重视可能会有很多原因，比如，没有清楚的文字报告和建设性的可行性建议，企业内部存在多种不同的声音，没找到最佳的时机来解决此问题等。项目经理需要用简易的方式使高管了解现在项目所面临的问题，以及解决该问题所带来的价值。

  在提出问题的同时，列出几种可选方案，并比较每种方案的优劣。高层领导只需要从中选择一个方案就可以，所谓凡事都需要做到“一步之遥”的精神，积极主动地协助高层领导很快做出正确的决策。

  问题描述：项目经理在与客户提出项目验收和回款时往往会被客户以很多理由拒绝。

  建议的解决方案：项目验收是一系列项目工作完成到位的结果，而不是某个点的成功。具体验收前除了做好项目可交付成果的相关文档工作，还要多花时间搞清楚客户的验收流程、审核周期及可能的不正常的情况等。

  项目目标边界失控是很多项目无法接近验收的原因，最好和客户界定项目验收的具体条件。验收和回款是紧密相连的，项目经理在不断与客户论证验收和回款条件的同时也是意志力磨练的过程，成功完成项目验收和回款的项目经理才是成功过关的合格项目经理。

  问题描述：项目经常会发生工期延误的现象，如果项目延误，项目经理该怎么样处理？

  建议的解决方案：如果项目工期延误是因为客户的真实需求变更导致的，项目经理可以事先请客户了解变更对项目的真实影响，并拿到正式的确认作为事实证据以备未来的不测。

  如果延误是计划的不切实际或资源的不到位导致的，项目经理要确保相关方提前知道此延误的可能性，并把此可能性列入项目风险日志进行全程跟踪。项目经理要详细想清楚后续项目管理计划哪些需要调整，特别是需要其他部门或外部资源配合的部分。

  问题描述：如果项目成员比项目经理资历深，并对项目经理日常工作采取抵触和不配合的态度，导致工作无法推动。

  建议的解决方案：项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么?是资历老、威望高、经验比较丰富，还是有管理层的关系等。此外，需要体查资深员工抵触你的动机是什么?

  项目经理不要直接采取“压”住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的解决方法可以让我们借鉴。项目经理可以表现出对对方的尊重，并在重要问题上与其商量，使员工感到自己对决策是有一定的影响力的。

  如果对方在重要问题上不配合，一定要使其明白有没有他或她事情都会照常做，项目经理也必须要确实做到这一点。很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。

  在解决此问题时，避免情绪化，心理学有一种办法叫做EQ型处理他人情绪法，该方法是通过识别对方的情绪、肯定对方情绪中正确的部分和分享你的感受来逐步化解对方的情绪。最后，必要时可以寻求高层领导的帮助，寻求可能的建设性解决方案。

  问题描述：项目团队是由不同性格的成员组成的，客户的性格和沟通方式也会有很大的差异，因而很容易出现意见分歧和冲突。

  建议的解决方案：项目经理首先要重视冲突，提早意识到冲突的源头，便于将冲突解决在萌芽状态。项目经理在试图解决冲突的时候要作为一个聆听者去倾听产生冲突方的心声，运用EQ型处理他人情绪法，肯定对方观点中值得肯定的部分，分享你个人针对此事情的情绪感受来使对方逐步化解原有的情绪，在情绪化解后再来策划可能的解决办法。

  处理冲突的策略无外乎是竞争、回避、包容、妥协和协作等。策略的选择应该要依据具体问题及冲突对象的冲突风格等因素进行灵活选择。要想了解冲突对象的冲突风格可以通 过托马斯—基尔曼发明 的冲突模型来做评估分析。

  问题描述：项目经理往往对向上沟通比较困惑，不知道何时主动找高层领导做沟通，具体沟通什么内容?

  第二种情况：针对可能影响项目的交付质量和整体验收的核心问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要陈述给高层领导，请领导选一个来执行，当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断。

  第三种情况：领导安排下来的具体任务，需要及时和不定期地主动向领导汇报任务完成的情况。

  问题描述：项目经常会发生成本超支但是项目任务还没有完全的情况，如何尽最大可能控制成本核算和过程花费呢?

  建议的解决方案：公司的项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目的销售合同额和售前解决方案建议书等拟定本项目的合理毛利润(预计的项目盈利额)及最初的项目完工预算，该完工预算就是此项目的最初成本估算，项目管理办公室能够准确的通过完工预算额在公司的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。

  项目成员每周通过在公司工时系统中填写特定的项目代码来申报针对特定项目的实际工时投入。如果有差旅支出，也一并从具体项目代码中把这些款项扣除。

  项目经理至少每月在财务系统中查看项目当前和前几个月的实际支出，预计项目真正结束时可能的花费，即项目完工估算。一经发现完工估算大于完工预算的情况，项目经理需要及时决定是不是申请管理储备基金，并做到必要的申请审批和工作跟进等。

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