“销售项目的成功并非偶然，而是由多种关键因素精准匹配和协同作用的结果。这一些因素包括但不限于客户的战略对接、深度的客户关系建设、具有竞争力的商务定价、技术方案的精准匹配，以及客户的供应商选择策略等。在所有销售项目中，特别是面向企业的销售项目（ToB），解决方案的差异化显得很关键。”

  被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特认为，企业只有建立并保持与竞争对手的差异性才能战胜对手。

  只有保持差异化优势，企业才能在一直在变化的市场环境中保持竞争力，实现持续发展。

  解决方案的差异化优势不仅是企业在激烈的市场之间的竞争中脱颖而出的关键，也是为客户提供独特价值和满足其特定需求的重要方式。

  举个简单的例子，我们去水果市场买一个西瓜，进行问价。摊主告诉我们价格的同时都会说我的西瓜又甜又沙口感好。

  可能有人会问：“我就想在网上买一个标准化程度很高的物品，比如说乒乓球，难道也有差异化吗？”

  我回答，很可能也是有差异化的。因为除了乒乓球本身，你可能还会关心是否有优惠活动、有没有正品保障、物流快不快、差评多不多、售后怎么样处理......这都是解决方案的差异化。

  而在ToB场景中，解决方案的差异化体现要复杂很多，我们大家可以从以下几个角度进行简单剖析：质量和技术差异（“物”的体现）、客户认可程度（“人”的体现）、方案的范围差异（“空间”的体现）、面向未来谈差异（“时间”的体现）、帮助客户长期发展（“高维度”的体现）。

  各个厂家的产品和服务在本质上就具有独特性，这是差异化最基本且最直观的体现。

  比如某数据中心项目需要采购大型油机，需要若干台油机级联才能实现总功率，假设总功率要求7000kw。

  厂家A的油机规格是1400kw/台，需要5台油机，总功率达到7000kw，刚好实现用户要求；厂家B的油机规格是1200kw/台，需要6台，总功率7200kw，满足客户真正的需求。

  从产品方案的角度比较，厂家B付出了额外的没有发挥效力的200kw配置，厂家A显然在整体性价比上占据优势。

  这里有一个很值得思考的点：客户为什么选择7000kw作为设计的具体方案，为啥不选择7200作为设计的具体方案呢？作为厂家B，如果前期与客户充分沟通，深度理解和合力引导客户的真实需求，是不是能够体现自身的产品规格优势呢？

  而ToB销售团队如何在早期阶段引导客户接受能够充分的发挥我们产品质量优势的差异化设计的具体方案，是展现团队差异化竞争力的关键。

  实际上，客户的初始需求并不总是最终或最优的解决方案。当我们深入理解客户的真正需求后，我们会发现这些需求有待优化和调整。

  这样的调整不仅能为用户带来更大的利益，同时也能让我们的产品方案充分的发挥其优势。

  当客户对我们的团队有深入的了解，信任我们的承诺和交付能力，以及真正以客户为中心的服务理念时，我们的竞争力将得到非常明显提升。这就是“人”的因素，是团队在与客户接触的众多细节中所体现出的软实力。

  以“铁三角”为核心，我们的项目资源从多重维度构建了广泛的客户关系和信任度，具体表现为：

  协助客户实现目标的能力、产品的质量稳定性以及规格的精确适配、解决方案的精准契合、项目交付的丰富经验、产品全生命周期的成熟度、甚至包括待人接物过程中体现的职业化素养等。

  解决方案不单单是产品技术参数的堆砌，还应该包括产品方案的兼容性、可扩展性、交付方案、财务方案、服务方案、物流方案、培训方案、联合开发方案等。

  比如某客户要新建一个数据中心以满足一直增长的市场需求，但是同时公司也面临着现金流紧张、维护团队能力不够等挑战。

  厂家C和D都针对数据中心的建设提出很优秀的解决方案，但是C结合自己优势同时提供了融资方案（Financing Lease）和管理服务（Managed Service）。两个厂家的解决方案一对比，高下立判。客户显然更加倾向于厂家C的全面综合解决方案。

  解决方案的广度反映了厂家的整体实力。同时，面向客户的铁三角团队需要及时捕捉客户的关键需求。

  通过开阔的思维，深入与客户交流，理解他们的痛点，最终以具有竞争优势的综合解决方案赢得客户的认可，这就是我们的范围差异化策略。

  如果将范围差异视为空间维度，那么面向未来的与客户的长期合作优势则是时间维度的差异。

  在ToB的合作项目中，双方的战略匹配无疑是最重要的因素之一。越重要的项目越要关注合作双方的战略匹配，这也是未来长期合作的基石。

  举一个简单的例子，客户E需要制造一批行业产品，意图与供应商F合作，F是该行业专门提供关键零部件的头部厂家。

  经过双方的多次洽谈，无论是从产品规格、团队的信任度，还是从合作范围等每个方面，都达到了良好的契合。

  但是客户E发现供应商F的未来战略是要大举进军该类产品的制造领域并致力于成为TOP厂家。

  客户E担心采购了厂家F的零部件后，可能会失去对产品核心控制点的主导权，因此他们不得不终止合作。

  能否实现长期合作，这是面向未来的考量，体现了时间维度的差异，也是解决方案差异内涵的体现。

  真正融入客户团队，实现深度的互动和融合。在市场规划方面，做客户的“智囊团”；在拓展客户方面，比客户更懂最终用户；在解决方案路标方面，实现双方共创；在人才教育培训方面，与客户一同成长；从全产业链的角度，与客户共同进退......

  当然，若要实现这种“降维打击”式的差异化，需要长期的经营，更需要供应商练好内功。

  我们要在IPD、LTC、ISD、铁三角运作等方面不断打磨，深入理解行业，紧贴客户的真实需求，结合自己发展特点，逐渐塑造出自己独特的解决方案差异化优势。

  总之，解决方案的差异化是销售项目，尤其是ToB销售项目的重要的条件之一。在项目的具体运作过程中，我们应该不断反思：

  同时，我们更要苦练内功，打造自身的人才、知识、流程、运作等诸多环节，不断吸取行业标杆的优秀经验，取长补短，发展自身特色。最终，实现更高维度的差异化解决方案竞争优势。